大部分公司的问题都在于，他们总是在危机发生之后开始作出反应，很少有公司会在问题成为危机之前就开始着手控制它。在中国，这个现象更为突出。

　　CEO的桌子上似乎总是挤满了更加亟待处理的事情，然后，当危机爆发的时候CEO们就会尖叫：“行动方案在哪儿?”“危机处理小组在哪儿?”

　　两年前，某家公司就是由于监控不力和控制不当导致一场危机的产生，而这本来是在很大程度上可以避免的：员工们都在传言公司内将会有一个政策方面的变动。按照通常的推测，管理层应该正在准备对全体员工宣布这一政策变动。而实际上，管理层只是准备向其中一部分人公布此事，其他人则被排除在外。而这“其他人”可能正是对一家公司来说最重要的两大利益共同者—非首席高管的和重要媒体.消息公布以后，公司员工从报纸上读到这个消息的时候非常沮丧，因为这直接影响到了他们的生计问题。随后，不满意的员工就对媒体揭露了此事，然后危机便滚滚而来——最要命的是，这家公司竟然在危机发生后没有跟媒体进行任何沟通，这让危机一发不可收拾。这个事情的结果就是在媒体中的声誉下降和数名重要雇员的离开。自此之后，公司的市场市场份额开始被蚕食。

　　其实以上这些都可以轻易避免，之所以会演变成这样仅仅是因为处理不当。忽视沟通这种事太常见了——但这却是犯了大忌，尤其在中国。

　　如何避免对公司有害的危机发生呢?

　　事实上，你没法避免。不过你可以建立一个能持续监控危机的系统。你可以有效的在公司内部建立一个防护网体系。但是，如果这个系统得不到公司最高管理层的支持，那它不过是只纸老虎而已。

　　第一步就是要认定潜在危机并且分清轻重缓急。对此最行之有效的方式莫过于回顾公司以前发生过的危机，察看竞争对手们的危机，然后再思考一下所可能面临的潜在危机。做到这一步，公司就会对可能影响其有效运营的危机事件有一个全方位的了解。

　　我们的经验是，在应对危机时没有什么教科书，没有规则也没有任何公式。唯一的规则就是没有规则。这就是为什么我们要在公司内构建一个“事件预警”体系。

　　香港中文大学研究生院和哲学系的罗伯特·艾林森(Robert Allinson)博士在所著的《全球性灾难：管理道德调查》(Global Disasters: Inquiries Into Management Ethics)一书中认为，公司失败的根本原因就在于大家都认为这些企业危机是无法预防的。

　　艾林森博士还发现，公司中的大部分人都认为危机是无法避免的，如果你的公司不幸发生了大危机，(文章来自活动策划公司、上海公关公司)，那就只好逆来顺受。因此“危机管理”这种方法就诞生了，尽管危机管理是一种“马后炮”式的智慧。

　　艾林森博士提倡一种“概念预备”—不是具体的计划或者架构，而是一种建立在头脑中的观念，让公司中的每一个人都能对可能导致意外，危机事件或其他任何危害公司的问题或情况保持持久的警觉。而且最重要的是，要让大家都能感觉到他们发现的潜在问题能够引起公司高层的重视并且得到认真的处理。

　　保持警觉

　　让我们现在就开始“侦察行动”。只需简单地在公司里构建良好的防护网就能有效预防很多危机的发生。最基本的就是要每日监测媒体并对特定事件进行分析。

　　同时也需要监测能够影响你所处行业的相关行业和监管机构。你必须保持信息畅通，例如，中国在制定规章制度的时候开始越来越多地进行公开听证或意见征询，而万博宣伟最近的一项调查显示，很多跨国公司要么就是不参与，要么就是根本不知道有这回事。

　　既然没有公司可以避免危机，你就需要在公司里构建一个“危机预警”体系以便成功应对这些危机，并在风云变幻的大环境求得进步。从积极的层面上说，积极的危机跟踪也可以让你比竞争对手领先一步，占得先机。就像希腊哲学家赫拉克利特曾经说到“唯一不变的，就是变化本身。”